Рентабельность любого бизнеса обеспечивается не только наличием дорогостоящего оборудования или налаженными партнерскими отношениями с другими компаниями, но, прежде всего, желанием сотрудников добросовестно работать и приносить прибыль компании. Правильно мотивированный персонал не сидит на месте, ожидая конец рабочего дня, а старается выполнить свои функции эффективно и качественно. В большинстве своём, рабочая «атмосфера» создаётся квалифицированным руководителем. Совокупность условий, которые необходимы для добровольного качественного труда, будут рассмотрены в этой статье.

Роль нематериальной мотивации сотрудников в успешной работе организации

Под мотивацией понимается свод условий, побуждающих людей к повышению эффективности выполняемой работы. Специалисты выделяют 2 аспекта, влияющих на увеличение заинтересованности персонала в труде: материальный и нематериальный. Материальная сторона (зарплата, премии и т. д.), несомненно, имеет большую роль в удержании ценных сотрудников, но она представляет собой лишь одну сторону рабочей жизни. Помимо этого, работодатели отмечают определённый «эффект привыкания» к различным денежным вознаграждениям и доплатам, которые повышают эффективность труда всего лишь на 2–3 месяца. Инструмент нематериального воздействия направлен на развитие в сотруднике повышенного и постоянного внутреннего желания к высоким показателям своей деятельности. Определим положительные черты нематериальной мотивации:

  • служит необходимым дополнением к материальной;
  • при правильном подходе руководства внутренняя заинтересованность сотрудников в эффективной работе будет сохраняться постоянно;
  • персонал начинает чувствовать общность интересов и вовлечённость в жизнь организации;
  • каждый сотрудник ощущает, что его вклад не останется незамеченным.

Факторы построения эффективной системы нематериальной мотивации персонала

При создании системы нематериальной мотивации необходимо опираться на следующие факторы:

  • Не следует пренебрегать материальным стимулированием труда, так как у каждого сотрудника существуют определённые жизненные потребности и трудности (кредитные обязательства, оплата лечения и так далее). Компания должна разумно сочетать приемлемые условия денежного вознаграждения с нематериальными благами.
  • Разработка программ повышения эффективности должна осуществляться в совместной работе HR-специалистов и линейных руководителей. Именно таким образом можно получить не отвлечённую, а максимально приближенную к реальности совокупность инструментов воздействия. Проведение фокус-групп и различных опросов поможет выявить условия, при которых повысится производительность труда.
  • Необходимо учитывать, что нематериальные методы мотивации также несут определённые финансовые затраты для фирмы, размер которых необходимо просчитывать и согласовывать с руководством.
  • Специалисты рекомендуют подбирать персонал, обладающий внутренними чертами самомотивации, благодаря которой настроить сотрудников на рабочий эффективный «лад» будет гораздо проще.

 Популярные способы нематериальной мотивации персонала

 Рассмотрим существующие виды нематериального стимулирования эффективности сотрудников.

Виды и формы нематериальной мотивации

Вид Способ Характеристика способа мотивации
Введение различных льгот Обучение
  • Организация оплачивает перспективным сотрудникам учёбу в профильных заведениях.
Социальные льготы
  • Дополнительный оплачиваемый отпуск при наличии весомых семейных обстоятельств;
  • возмещение половины стоимости медицинской страховки;
  • льготные путёвки семьям лучших работников и иная помощь;
  • организация спортивных залов для сотрудников.
Внимание к личности работника Статья в газете, репортаж местного новостного канала
  • Компания направляет информацию в СМИ об отличной работе трудового коллектива или одного сотрудника.
Личные поздравления с важными датами
  • Вручение руководством цветов и памятного подарка сотруднику (например, в день рождения, юбилей).
Укрепление корпоративного духа
  • В различные государственные праздники или важные для компании даты персоналу дарят подарки с символикой организации.
Проводы на пенсию
  • Организация и проведение торжественного мероприятия с вручением памятного подарка.
Поддержка работающих в организации сотрудниц
  • Наличие специальных льгот для женщин.
Проведение различных состязаний Соревнование в достижении наивысших показателей в работе
  • В конце квартала или месяца руководство проводит анализ эффективности сотрудников и лучшего (лучших) награждает подарками или грамотами.
  • Также возможно помещение фотографий работников на специальные информационные доски и написание статьи о них в корпоративных газетах.
Корпоративное проведение основных государственных праздников Новый год
  • Украшение помещений ёлками, гирляндами;
  • вручение новогодних подарков;
  • поздравление сотрудников и их детей Дедом Морозом и Снегурочкой.
Профессиональные праздники
  • Проведение корпоративных мероприятий и пикников.
8 Марта
  • Сотрудницы награждаются подарками, благодарственными письмами и цветами. Также возможна организация фуршета, концерта и т.п.
Специальная организация труда Гибкий график работы и иные условия
  • Предоставление возможности трудиться по гибкому графику или в удалённом режиме. Принцип доверия может стать отличным стимулом для нового уровня партнерских отношений между начальником и сотрудником.
Предоставление возможности профессионального роста
  • Стажировки;
  • курсы повышения квалификации;
  • тренинги;
  • ротации;
  • вовлечение сотрудника в принятие управленческих решений.
Проектирование рабочего места Оборудование максимально комфортных рабочих мест (освещение, температура, мебель, место для отдыха), полная или частичная организация питания.

 Фотогалерея: чем можно мотивировать сотрудников нематериально

Подбор оптимальных методов нематериальной мотивации

Иерархия потребностей

У каждого сотрудника есть индивидуальный набор внутренних стимулов, которые влияют на его активность и вовлечённость в работу. Тем не менее все потребности можно условно объединить в группы и уже после этого определять их приоритетность для конкретного человека. Известный социолог Абрахам Маслоу подарил науке и кадровым службам так называемую пирамиду потребностей.

Графическое выражение иерархии потребностей А. Маслоу
Понимание уровней потребностей позволяет определить подходящие инструменты мотивации

Таблица: условия успешной мотивации сотрудника согласно иерархии потребностей

Потребности

Цель

Факторы удовлетворения потребностей сотрудника

Физиологические потребности Питание, вода, отдых и т. д. Заработная плата, комфортные условия труда, обеды.
Потребность в безопасности Защищенность, стабильность. Безопасные условия труда, льготы, гарантия занятости.
Социальные потребности Любовь, привязанность, принадлежность к группе. Сплочённая рабочая группа, дружелюбное руководство, профессиональные союзы.
Потребность в признании и уважении Чувство собственного достоинства, самоуважение, престиж, статус. Социальное признание, титулы и звания, высокий статус должности, подтверждение значимости результатов собственной работы.
Потребность в самореализации Рост, развитие, творчество. Ответственная работа, возможности для творчества, достижения в работе, служебный рост.

Маслоу утверждал, что высшие по уровню потребности не могут возникнуть у человека, не удовлетворившего более низкие. То есть когда человек испытывает острую необходимость в еде и отдыхе, то его не заботят безопасность и уверенность в завтрашнем дне. Фундаментом мотивации должно быть удовлетворение базовых потребностей сотрудника.

Специалисты также учитывают ряд обстоятельств, изложенных в работе Лори Маллинз «Менеджмент и организационное поведение»:

  1. Менеджер по персоналу должен иметь представление не только о рабочей, но и об обыденной жизни сотрудника. Это объясняется тем, что некоторые из потребностей (например, стремление к самовыражению) человек может удовлетворять не на работе, а в другой сфере. Некоторые меры мотивации просто могут быть неактуальными для человека в рабочей сфере.
  2. Удовлетворение потребности не гарантирует напрямую повышение производительности труда.
  3. Важно учесть психологию конкретных сотрудников, различные системы ценностей. Один человек готов жить в постоянном стрессе, но имея высокий социальный статус, а другой склонен отказаться от престижной должности в пользу стабильности и спокойствия.
  4. Отсутствуют чёткие временные рамки возникновения новой потребности после удовлетворения предыдущей.
  5. Удачное кадровое решение (повышение в должности, например) может удовлетворить потребности работника сразу на нескольких уровнях.
  6. Имея одинаковый набор потребностей, работники, как правило, по-разному видят средства их удовлетворения.

Квалификация и статус сотрудника

Специалисты различной квалификации и корпоративного статуса имеют отличающиеся мотивационные стимулы. Если работник с высокой должностью рад окончить курсы повышения квалификации и стремится к самоутверждению в среде других профессионалов, то его коллега с более низким статусом скорее всего не столь амбициозен. Для квалифицированного персонала руководство активно внедряет такие виды стимулирования, как благодарности, социальные гарантии, доски почёта и совместные управленческие проекты. В некоторых компаниях практикуются издания листков о самых эффективных работниках, совместные обеды с руководящим составом организаций или подарочные сертификаты на ужин в элитном ресторане.

Персонал с более низкой квалификацией лучше мотивируется различными корпоративными подарками и сувенирами.

Психотип сотрудника

Социально-психологические особенности сотрудников тоже помогут определить способы наиболее действенной нематериальной мотиваци.

Таблица: наиболее популярные психологические типы работников и актуальные для них мотивирующие и демотивирующие факторы

Психотип Отличительные признаки Факторы мотивации Факторы демотивации
Критик Поведение характеризуется критичным и ироничным обращением с коллегами. Разговор выстраивает с применением сложных фраз: «В сущности…», «объективно…», «абстрагируясь…». Хорошо выполняет функции контролёра и аудитора.
  • Спокойный психологический климат в коллективе;
  • одобрение начальника;
  • выполнение функций по контролю.
  • Возражения сотрудников;
  • отсутствие дружественной атмосферы в рабочей среде.
Идеалист Является противовесом для психотипа «Критик». Отличается добротой, неконфликтностью и внимательным отношениям к нуждам окружающих. Склонен соглашаться с коллегами для устранения конфликтной ситуации.
  • Этика и гуманность развития компании;
  • признание пользы от работы сотрудника;
  • участие в общественных мероприятиях.
  • Недружелюбный коллектив;
  • отсутствие нравственных ориентиров развития организации.
 Аналитик Обычно занимает экспертные должности. Отличается вдумчивостью и на совещаниях внимательно слушает докладчиков, делает пометки.
  • Респектабельность, комфорт рабочего помещения;
  • понятные и реальные перспективы роста;
  • предоставление возможности повышения квалификации;
  • участие в профессиональных мероприятиях.
  • Излишняя суета в организации;
  • предписывающий тип управления;
  • принятие решений руководством на эмоциональной основе.
 Реалист Часто занимается организационными вопросами и отличается активностью в принятии решений. Опирается не только на свой опыт, но и на существующие предписания при выполнении какой-либо работы.
  • Принцип семейственности в коллективе;
  • тяготение к управленческой работе;
  • внимательное отношение к вопросам физического состояния сотрудников.
  • Отсутствие коллег с высоким уровнем квалификации;
  • выполнение маловажных функций.
 Прагматик Постоянный активный участник изменений в жизни предприятия. Психологически является антиподом аналитика и отличается очень большой подвижностью и нелюбовью к долгим собраниям. Во внезапно меняющихся ситуациях способен быстро принимать решения.
  • Получение быстрого результата в сжатые сроки;
  • работа по внедрению новых проектов или открытию филиалов;
  • делегирование полномочий для достижения результата в борьбе с какими-либо внешними трудностями.
  • Монотонность рабочей жизни;
  • затяжные рабочие проекты.

Перед руководством и HR-менеджерами стоит сложная задача разработки унифицированной системы, которая могла бы учитывать и стимулировать интересы совершенно разных людей.

Ошибки

Специалисты, которые создают модели мотивации персонала, не всегда учитывают один очень важный психологический аспект: абсолютно каждый работник анализирует свой статус, условия труда и денежное вознаграждение не отвлечённо от коллег, а в сравнении с ними. Если система стимулирования труда не будет унифицирована, то это может привести к очень серьёзным последствиям и расколу. Принцип понятности и справедливости управления компанией должен осознаваться всеми её рабочими единицами. От HR-менеджеров в этом случае потребуется максимум умения учитывать психотипы сотрудников и мотивировать их по одной общей программе.

Удачные и неудачные примеры

Немалое количество компаний успешно внедрило в свою деятельность различные системы нематериальной мотивации сотрудников. Рассмотрим некоторые отзывы руководителей организаций об эффективных и неудачных моделях стимулирования.

У нас небольшая компания, но часто требуются дополнительные силы для работы над проектами. Вот некоторые примеры нематериальной мотивации персонала, которые мы применяем: 1. Гибкий график, позволяющий учиться и заниматься домашними делами, что актуально для нашего женского коллектива. Одним удобнее раньше начинать, другим – позже заканчивать работу. Для женщин особенно важна возможность иметь на неделе дополнительный свободный день, чтобы решить домашние проблемы (в этом случае можно исключить необходимость отпрашиваться с работы по личным делам). Для компании же главное, чтобы в течение всего рабочего дня кто-то был на месте. Кроме того, всегда можно выделить участки работы, которые работник в состоянии делать дома (например, формировать базы данных). Мы предлагаем сотрудникам, сократившим свою рабочую неделю, за дополнительную плату выполнять дома определённый объем работы. 2. Возможность подрабатывать. Я даю людям возможность попробовать себя в другом виде деятельности (не в нашей компании). Сотрудник продолжает работать у нас, но неполное рабочее время и не за полную зарплату, пока не примет окончательного решения. У нас есть и другая практика совмещений: мы приглашаем людей на отдельные проекты. 3. Персональный рабочий участок. Статус сотрудника, назначенного ответственным за свой участок, повышается, меняется отношение коллег к нему, человек растёт в своих глазах и, кроме того, приобретает управленческий опыт… 4. Красивое название должности. Мы активно используем этот метод. Например, человеку не хочется называться, как у нас принято, оператором. Мы назвали его менеджером – он рад и работает с большим удовольствием. 5. Участие в важных встречах. Понятно, что присутствие сотрудника на переговорах не обязательно, но сам факт, что Вы его пригласили с собой и представили партнёрам как ведущего специалиста, повышает его значимость в собственных глазах, в глазах партнёров, клиентов и коллег. Конечно, есть опасность того, что приобретённые связи сотрудник использует в личных целях. Но если в компании созданы нормальные условия, то ради лишних двух рублей люди никуда не побегут. Практика показывает, что благоприятный климат на работе представляет для сотрудников значительную ценность. 6. Право первого выбора. Сотруднику, которого Вы хотите поощрить, можно предложить первому выбрать время для отпуска или выставку, на которой он хотел бы работать (более интересную, с более удобным месторасположением, более приемлемым режимом работы), или клиента, которого он хотел бы вести (не секрет, что клиенты бывают разные – и приятные, и сложные). Остальные сотрудники выбирают уже из оставшегося. 7. Персональная помощь. Надо стараться откликаться на просьбы, например, посоветовать литературу, написать отзыв на дипломную работу, оформить практику в компании. Был случай, когда я ездил в институт к сыну своей сотрудницы и, представляясь дядей студента, убеждал деканат, чтобы юношу допустили к сдаче экзамена (сам он не умел вести переговоры, а мама паниковала, так как была угроза перевода на платное обучение). 8. Обращение за советом… 9. Публичная благодарность. Это всегда приятнее, чем похвала с глазу на глаз…

 Виктор Нечипоренко, генеральный директор ООО «Информационная служба «Красный телефон», Москва http://www.gd.ru/articles/3289-nematerialnaya-motivatsiya-personala

Самой эффективной нематериальной мотивацией считаю внимание к личности своих работников, признание их успехов на профессиональной нише. В частности, следует проявлять индивидуальный подход к сотрудникам, лично поздравлять с днём рождения – к примеру, открытка, подписанная гендиректором. Можно подчеркнуть индивидуальность сотрудника – например, благодаря именному фотоаппарату, ручке или другим аксессуарам. Также особое внимание уделяем публичному признанию успехов своих сотрудников. Сегодня не утрачивают свою актуальность такие способы признания, как почётные грамоты либо благодарность в приказе. Могу рекомендовать и мастер-классы лучших специалистов – интересны самим выступающим и очень полезны слушателям.

Константин Мельников, руководитель службы персонала компании «1С: ВДГБ», Москва http://www.gd.ru/articles/3289-nematerialnaya-motivatsiya-personala

 

Мы пробовали разные варианты мотивации сотрудников, но от многих схем отказались. Например, от медицинского страхования, поскольку оно не пользовалось популярностью. Скорее всего, причина в том, что в компании тогда работала в основном молодёжь. Вложенные деньги просто пропадали. Когда я это увидел, то ввёл схему 50: 50 (половину суммы оплачивает компания, половину – сотрудник), но она тоже не прижилась. Сейчас мы работаем над тем, чтобы возобновить бесплатное медицинское страхование. Сотрудники стали старше, потребность, на мой взгляд, есть. Также мы отказались от бесплатных обедов. Когда мы находились в другом офисе, где была столовая, то оплачивали персоналу талоны на питание. Однако столкнулись с тем, что кому-то обеды в столовой не нравились и эти сотрудники просили выплачивать им стоимость талонов деньгами.

Валерий Шагин, президент компании MITS, Москва http://www.gd.ru/articles/3289-nematerialnaya-motivatsiya-personala 

Полезные советы

Развитие нематериального стимулирования в любой компании осуществляется с разрешения и под контролем руководящего состава. Руководители же зачастую имеют солидный профессиональный багаж в производстве, но не в психологических аспектах повышения эффективности работы коллектива. В этом случае кадровая служба рекомендует проводить с управленцами 2 тренинга:
  1. Тренинг по методике оценки и подбора работника. Он поможет выявлять правильно мотивированного и профессионального кандидата на ту или иную вакансию, который сможет легко стать частью команды и не потребует специальных условий для адаптации в организации;
  2. Тренинг по методам управления коллективом. Эти знания позволят начальнику понять психологию подчинённых и подобрать эффективные пути налаживания взаимодействия с ними.
Таким образом, руководящий состав становится частью общей системы улучшения психологического климата в компании и стремится получить «кредит доверия» у подчинённых. Каждый управленец понимает, что коллективы в разных компаниях могут отличаться. Знания собственных работников и инструментов коммуникации помогут выбрать оптимальные варианты нематериальной мотивации. Кадровые службы также рекомендуют проводить систематические опросы с увольняющимися и работающими сотрудниками о качестве психологического климата в коллективе и прочих нюансах. Это также может послужить залогом развития схемы мотивации персонала в нужном направлении, так как все актуальные проблемы будут решаться на стадии возникновения.

Для современного бизнеса характерна борьба не только за то, чтобы уверенно занять какую-либо рыночную нишу, но и иметь стабильный и слаженный коллектив. Мотивированная и профессиональная команда ведёт организацию к эффективному и устойчивому развитию. Грамотные кандидаты при трудоустройстве обязательно интересуются, насколько работодатель заботится о своих подчинённых и как развивает систему мотивации. Компании, игнорирующие вопросы нематериальной мотивации персонала, обречены на постоянную текучку работников и, соответственно, финансовые потери. Работа HR-менеджера должна быть направлена на создание комфортной рабочей среды для сотрудников при помощи регулярно обновляющихся моделей нематериального стимулирования.